Samen vooruit: Ben Tiggelaar over verandering en gedrag

The Times They Are A-Changin’. Ondernemen in een volatiele wereld is geen evidentie. Maar Ben Tiggelaar toont hoe het kan: door de aard van menselijk gedrag te begrijpen en erop in te spelen. “Wie niet begrijpt hoe gedrag werkt, onderneemt met de handrem op.”

Ben Tiggelaar is van vele markten thuis. In Nederland noemen ze dat een slashie. Hij is namelijk gedragswetenschapper slash docent slash podcastmaker. Om van ‘bestsellerauteur’ nog maar te zwijgen. “Het is inderdaad heel modern om met veel verschillende dingen tegelijk bezig te zijn”, vertelt Tiggelaar. “Maar dat is in mijn leven eigenlijk altijd al een beetje zo geweest. Er is wel één constante: al mijn activiteiten draaien om gedrag in organisaties. Ik schrijf, doceer en spreek voor mensen die leiding geven in organisaties, telkens vanuit gedragswetenschappelijke kant.”

Managementboeken hebben de reputatie nogal droge kost te zijn, maar Tiggelaar heeft er ondertussen al honderdduizenden verkocht. Ook zijn wekelijkse column in NRC en zijn podcast op BNR radio worden druk gelezen en beluisterd. Waar komt die fascinatie van het grote publiek toch vandaan? En misschien belangrijker: waarom heeft hijzelf van dit onderwerp zijn core business gemaakt?

Tiggelaar: “Op de middelbare school was ik hoofredacteur van de schoolkrant en het lukte maar nooit om alle stukken op tijd bij mekaar te krijgen en de deadlines te halen. Als zeer jonge hoofdredacteur van zestien jaar oud, werd ik dus als het ware geconfronteerd met mijn eerste werkgeversvraagstukken. (lacht) Ik denk dat de fascinatie toen om de hoek is komen kijken. Het is ook in die periode dat ik mijn eerste managementboek heb gelezen.”

En de fascinatie van de doorsnee Nederlander, hoe verklaar je die? Zijn Nederlanders analytischer ingesteld dan Vlamingen?

“Er is al heel veel over leiderschap geschreven. Zo veel dat mensen in die berg informatie hun weg vaak niet meer vinden. In die zin ben ik een soort Kuifje in Managementland (lacht). Ik ben gepromoveerd op gedragswetenschappelijk onderzoek. Langs de ene kant weet ik dus prima waarover het gaat. Maar langs de andere kant blijf ik ook heel nieuwsgierig. Hoe denken andere mensen hierover? Hoe kun je er ook naar kijken? Die enthousiaste nieuwsgierigheid wordt wel gewaardeerd.”

“Bovendien schrijf ik niet louter managementboeken. Ik schrijf ook over het managen van jezelf. Mijn werk situeert zich op het snijvlak tussen het managen van jezelf enerzijds en het leiden van een bedrijf anderzijds. Ook dat helpt om de oversteek te maken naar het grote publiek.”

Je gelooft dat ondernemers door een aangepaste leiderschapsstijl het gedrag van hun medewerkers kunnen beïnvloeden. Moeten we dat niet nuanceren? Iemand die bijvoorbeeld op twee jaar van zijn of haar pensioen staat, gaat toch niet meer veranderen?

“Uit onderzoek blijkt dat leeftijd niet zo gek veel uitmaakt. Wel significant is hoe vaak mensen van baan veranderen. Iemand die veertig is, maar al vijftien jaar hetzelfde werk doet, is moeilijker tot verandering te bewegen dan iemand die vijfenzestig is, maar die om de drie jaar een nieuw takenpakket heeft gekregen.” 

“Gedragswetenschappers onderscheiden drie determinanten van gedrag: capaciteit, motivatie en omgeving. Dat zijn meteen ook de drie knoppen waar je als ondernemer aan kan draaien. Wil je je medewerkers iets nieuws laten doen, dan moet je eerst stilstaan bij hun capaciteiten. Kunnen ze dit al? En kunnen ze het goed genoeg? Zo niet, dan moeten ze getraind worden. Je moet ook nagaan of de omgeving het gewenste gedrag mogelijk maakt. Heb je ze wel voldoende tijd gegeven om het nieuwe takenpakket onder de knie te krijgen? Hebben ze de juiste software om hun opdracht te voltooien? Pas dan maakt verandering kans op slagen.”

Ondernemen is innoveren, maar tegenwoordig lijkt er wel een turbo op verandering te staan. Wat zeg jij tegen ondernemers die vrezen niet meer mee te kunnen?

“Stilstaan is achteruit gaan. Zelfs al wil je dezelfde marktpositie behouden en dezelfde klanten blijven bedienen, zul je je bedrijf steeds moeten veranderen. Om de simpele reden dat de eisen en wensen van mensen ook veranderen. Een goed idee van vijf jaar geleden, is allang weer ingehaald door andere ideeën. Technologie van tien jaar geleden voldoet niet meer.”

“Ik denk ook niet dat vernieuwing per se het probleem is. Het verlies dat erbij komt kijken is het probleem. Bij iedere verandering raken mensen ook iets kwijt. Het hangt er dan vanaf wat er tegenover staat en hoe snel dat komt. De moeilijkste veranderingen zijn die veranderingen waarbij ik nú iets moet inleveren in de hoop dat ik daar later iets voor in de plaats krijg. Neem bijvoorbeeld de klimaatverandering: we zullen nú moeten stoppen met vlees eten in de hoop dat dat een gunstig effect heeft voor mensen in de warmere delen van de wereld. Puur rationeel gezien klinkt dat goed, maar emotioneel gezien leidt dat tot allerlei gevoelens van verlies. En dat maakt mensen boos.”

Wat kan een ondernemer die verandering wil doorvoeren daartegen beginnen?

“Belangrijk is om van tevoren stil te staan bij die emoties. Je zult je als ondernemer vooraf moeten afvragen: ‘Als we dit gaan veranderen, wie gaat dan wat verliezen?’ Dat gaat overigens niet enkel om materiële of financiële zaken, maar ook om psychologische zaken, zoals status. Of om het gevoel dat je er plots ‘niet meer bij hoort’. Je moet die onzekerheid dus bij voorbaat proberen weg te nemen door het verlies te compenseren. Dat is erg moeilijk, maar besef dat veel mensen negatieve zekerheid verkiezen boven onzekerheid.”

“Verandering hoeft bovendien niet synoniem te zijn met onzekerheid. Wanneer je in dialoog met je medewerkers nieuwe plannen voor de toekomst afspreekt, dan geef je hen houvast. Andersom leidt inactiviteit evengoed tot onzekerheid. Toen de coronacrisis losbarstte, waren er bijvoorbeeld heel wat ondernemers die in de ogen van werknemers te lang wachtten met maatregelen te nemen. Wanneer je ziet dat er van alles in de wereld gebeurt, maar de baas lijkt dat niet te zien en onderneemt geen actie, dan leidt juist die inactiviteit tot onzekerheid.”

In Vlaanderen kampen we momenteel met een enorm tekort op de arbeidsmarkt. Hoe kunnen bedrijven getalenteerde mensen aantrekken en aan boord houden?

“Het behouden van mensen draait vooral op het stimuleren van hun emotionele betrokkenheid bij het bedrijf. Engagement, zoals ze dat in de vakliteratuur noemen. Da’s iets anders dan tevredenheid. Ook tevreden mensen vertrekken. Mensen die daarentegen erg betrokken zijn bij hun job hebben de neiging te blijven. En dat niet alleen: betrokken mensen zijn ook minder vaak ziek én ze zijn productiever.”

“Vaak wordt ook gehamerd op het belang van opleidingen. Toch zitten niet alle werknemers daarop te wachten. Zo wordt 75% van de opleidingsbudgetten in Nederland niet gebruikt. Een belangrijke reden daarvoor is dat mensen het op het werk vaak erg druk hebben. Wanneer iemand dus besluit om een opleiding te gaan volgen, groeit de berg werk voor de rest van het team. Een goed alternatief is een centrale opleidingsdag organiseren. Op die manier krijg je mensen wel mee. Want dan laat je het team net in de steek wanneer je niét meegaat.”

De column van Ben Tiggelaar lees je op www.nrc.nl/rubriek/ben-tiggelaar

De Ben Tiggelaar Podcast beluister je op www.bnr.nl/podcast/ben-tiggelaar-podcast